Você acha que sabe exatamente o que seus clientes gostariam, mas na realidade isso é uma aposta. Aposte o suficiente e–com um pouco de sorte–algo funcionará.

o que leva os consumidores a fazerem as escolhas que fazem.

É uma questão de progresso, não de produto.

se quiser criar produtos e serviços que você sabe de antemão que os clientes ficarão não apenas ávidos por comprar, mas propensos a pagar um preço premium;

pesquisa de opinião da McKinsey, 84% dos executivos globais reconheceram que a inovação é extremamente importante para suas estratégias de crescimento, mas 94%, um número descomunal, estavam insatisfeitos com seu próprio desempenho em inovação.

Em 2015, de acordo com um artigo na revista strategy + business, 1 1.000 empresas de capital aberto gastaram US $ 680 bilhões em pesquisa e desenvolvimento,

E as empresas nunca tiveram tanto conhecimento sobre seus clientes. A revolução do big data ampliou consideravelmente a variedade, o volume e a velocidade de coleta de dados, bem como a sofisticação das ferramentas analíticas utilizadas para isso.

Em várias empresas, os processos de inovação são estruturados e disciplinados, e os talentos que utilizam esses processos são extremamente qualificados.

Olhando de fora, parece que as empresas dominam um processo extremamente preciso e científico. Contudo, para a maior parte delas, a inovação ainda é uma dolorosa questão de sorte ou azar.

O que deu errado?

as montanhas e montanhas de dados que as empresas acumulam não estão organizadas de uma maneira que possibilita que elas prevejam de maneira confiável que ideias darão certo.

“68% dos clientes afirmam preferir a versão A à versão B”. Entretanto, nenhum desses dados realmente informa por que os clientes fazem as escolhas que fazem.

De acordo com Nate Silver, autor de The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fail–But Some Don’t, ressalta que “as vendas de sorvetes e os incêndios florestais estão correlacionados porque ambos ocorrem com maior frequência no calor do verão. Contudo, não existe causação; não incendiamos parte das matas de Montana quando compramos um pote de meio litro de Häagen-Dazs”.

Obviamente, não surpreende que correlação não seja o mesmo que causalidade. Ainda que a maior parte das organizações saiba disso, acho que elas não agem como se houvesse diferença. Elas se sentem confortáveis com a correlação. Isso permite que os gerentes durmam à noite.

Poucos inovadores enquadram seu principal desafio em torno da descoberta de uma causa. Em vez disso, eles se preocupam em saber como podem melhorar seus produtos, torná-los mais lucrativos ou diferenciá-los em relação à concorrência.

W. Edwards Deming,

“Se não souber fazer a pergunta certa, não descobrirá nada”.

uma pergunta mais adequada a fazer: Para que trabalho você contrata esse produto?

Quando compramos um produto, basicamente “contratamos” algo para realizar um trabalho. Se esse produto realizar bem esse trabalho, quando nos confrontarmos com esse mesmo trabalho, contrataremos novamente esse produto. E se o produto realizar um trabalho de baixa qualidade, nós o “dispensaremos” e procuraremos alguma outra coisa para contratar e solucionar o problema.

A intenção dessas inovações não era aproveitar a mais recente tendência nem lançar outro novo sabor para

incrementar as vendas.

Quando temos um trabalho a ser feito e não existe uma boa solução, “o mais barato e de pior qualidade” é melhor do que nada. Imagine o potencial de algo verdadeiramente notável.

criar e prever inovações bem-sucedidas.

principal objetivo é compreender a fundo o esforço por progredir dos clientes e criar a solução certa e o conjunto concomitante de experiências para garantir que você sempre solucione adequadamente os trabalhos de seus clientes.

“Marketing Malpractice”, na Harvard Business Review (HBR),

W. Edwards Deming teria dito, todo processo é perfeitamente desenvolvido para gerar os resultados que obtém.

Para que trabalho você contratou esse produto?

se você construir um alicerce para buscar compreender os trabalhos de seus clientes, sua estratégia não mais precisará confiar na sorte.

The End of Average: How We Succeed in a World That Values Sameness.

Estamos perdidos, mas estamos fazendo um bom tempo!–YOGI BERRA

Por que é tão difícil prever–e manter–a inovação? Porque não estamos fazendo as perguntas certas. Apesar do êxito e da contínua utilidade da inovação de ruptura como modelo de resposta competitiva, essa teoria não informa onde podemos procurar novas oportunidades. Ela não oferece um roteiro que indique onde ou como uma empresa deve inovar para enfraquecer líderes já consolidados ou criar novos mercados. Já a teoria do trabalho a ser feito (jobs to be done–JTBD) faz isso.

Por que é tão difícil manter o sucesso?

até os melhores gestores profissionais–que faziam tudo corretamente e seguiam os melhores conselhos–eram capazes de conduzir as empresas ao ápice de seus mercados e deixá-las despencar como que de um penhasco depois de chegar ao topo.

inovações de ruptura, 1 que explica o fenômeno pelo qual uma inovação transforma um mercado ou setor existente ao introduzir simplicidade, conveniência, acessibilidade e viabilidade financeira em cenários em que a complexidade e o alto custo tornaram-se status quo

Nas últimas duas décadas, a teoria das inovações de ruptura foi tão mal interpretada e aplicada que passou a significar tudo o que é engenhoso, novo e ousado.

ela não informa onde procurar novas oportunidades. Ela não prevê nem explica como, especificamente, uma empresa deve inovar para enfraquecer líderes já consolidados ou criar novos mercados.

negócio de nicho prestando consultoria a padarias, confeitarias e fabricantes de lanches a respeito do desenvolvimento de novos produtos que as pessoas previsivelmente comprariam.

teoria das inovações de ruptura não oferece uma explicação causal clara sobre as ações ofensivas que uma empresa deve empregar para ser bem-sucedida: se fizer isso, e não aquilo, terá êxito.

como as empresas bem-sucedidas distinguem de que forma devem crescer?

Que tipo de trabalho na vida das pessoas as motiva a vir a este restaurante para “contratar” milk-shakes ?

o que esses consumidores de milk-shake tinham em comum não tinha nada a ver com seus dados demográficos individuais. Na verdade, todos eles tinham um trabalho em comum que precisavam realizar de manhã. “Ajudar a me manter acordado e ocupado e ao mesmo tempo tornar mais agradável meu percurso até o local de trabalho.”

os mesmos clientes podiam contratar um milk-shake para um trabalho completamente diferente.

É necessário compreender que trabalho o cliente está tentando realizar em determinada circunstância. Se uma empresa simplesmente tivesse tentado equiparar todas as respostas dos pais e das pessoas que viajam diariamente para trabalhar, teria chegado a um produto totalmente inadequado, que não atende bem a nenhum dos trabalhos.

Isso indica que provavelmente não existe uma única solução para a cadeia de fast-food que está tentando vender mais milk-shakes. Existem duas. Uma solução genérica (indiferenciada) não funcionaria para nem um nem outro.

enquadrar os desafios da inovação em lentes dos trabalhos que os clientes estão tentando realizar foi um avanço fundamental e estimulante.

uma percepção do que motiva os clientes a levarem produtos ou serviços para sua vida.

Quando um cliente decide comprar um produto em detrimento de outro, ele tem na mente uma espécie de currículo dos produtos concorrentes que evidencia qual deles realiza melhor o trabalho pretendido.

observando através das lentes da teoria do trabalho a ser feito, o mercado de margarina era provavelmente mais amplo do que a Unilever calculara.

quantas empresas estariam atuando de acordo com suposições fixas a respeito de como pensar a inovação.

como o produto está oferecendo uma solução para os trabalhos pretendidos pelos clientes.

Nem as medidas de satisfação dos clientes, que revelam se um cliente está contente ou não com um produto, oferecem dicas sobre como é possível melhorar.

parte do problema é que estamos perdendo o vocabulário correto para falar sobre inovação de uma maneira que nos ajude a compreender o que realmente motiva seu sucesso.

a teoria do trabalho a ser feito

meio eficaz para compreender o mecanismo causal do comportamento dos clientes, uma compreensão que, por sua vez, é o determinante mais fundamental do sucesso da inovação.

A importância para você da teoria do trabalho a ser feito não se encontra na explicação de êxitos passados, mas na previsão de novos sucessos.

Descobrir e conhecer trabalhos–e depois criar o produto ou serviço correto para solucioná-los–exige esforço.

crie não apenas produtos que os clientes desejarão comprar, mas também produtos pelos quais eles estão dispostos a pagar preços premium,

Criar as experiências corretas e, em seguida, fazer a sua integração para identificar um trabalho é fundamental para obter vantagem competitiva. Isso porque, ainda que os concorrentes possam copiar facilmente um produto, é difícil copiar experiências que estão bem integradas nos processos de sua empresa.

a teoria dos trabalhos explica por que os clientes introduzem determinados produtos e serviços em suas vidas: eles fazem isso para encontrar uma solução para trabalhos extremamente importantes ainda não atendidos. E isso, por sua vez, explica por que algumas inovações são bem-sucedidas e outras não. A teoria dos trabalhos não apenas fornece orientações eficazes para a inovação, mas também analisa a concorrência de maneira a permitir uma diferenciação real e uma vantagem competitiva de longo prazo, oferece uma linguagem comum para as organizações compreenderem o comportamento dos clientes e até possibilita que os líderes expressem com maior precisão o propósito de suas empresas.

Descobrir verdadeiramente um mecanismo causal muda tudo no que diz respeito à maneira pela qual solucionamos os problemas–e, talvez, mais importante do que isso, ajuda a evitá-los.

não obstante a complexidade inerente, é possível produzir carros de qualidade de maneira confiável e eficiente quando a ênfase incide sobre a melhoria do processo de fabricação.

um funcionário nunca deve agregar valor a uma peça enquanto ela não estiver pronta para ser usada na etapa seguinte do processo de agregação de valor. Isso deve ser feito da mesma maneira, sempre.

Como pensar, e não o que pensar

Usar uma boa teoria é a melhor maneira que conheço de abordar os problemas, de modo a fazer as perguntas corretas e alcançar as respostas mais úteis.

concentrarmos em uma pergunta prática: o que causa o quê?

MBA, “Building and Sustaining a Successful Enterprise” (Desenvolvendo e Mantendo um Empreendimento Bem-sucedido),

uma boa teoria é fundamental para uma prática de gestão eficaz,

os clientes não compram produtos ou serviços; eles os introduzem em sua vida para avançar. O que chamamos de progresso é o “trabalho” que eles estão tentando realizar. Em nossa metáfora, dizemos que os clientes “contratam” produtos ou serviços para ajudá-los a fazer esses trabalhos.

Progresso

“trabalho” como o progresso que uma pessoa está tentando fazer em determinada circunstância.

por que eles fazem as escolhas que eles fazem.

palavra “progresso”

representa movimento em direção a uma meta ou aspiração. Um trabalho sempre é um processo para progredir.

não é necessariamente nem meramente um “problema”

Circunstância

Somente é possível definir um trabalho–e criar uma solução bem-sucedida–em relação ao contexto específico em que ele surge.

“Onde você está?” “Que momento é esse?” “Quem está com você?” “Está fazendo o que enquanto isso?” “O que você estava fazendo meia hora atrás?” “O que você fará em seguida?” “Que pressões sociais, culturais ou políticas exercem influência?”

pode se ampliar para outros fatores culturais

estágio de

vida (“ acabou de terminar a faculdade?”, “está atolado em uma crise de meia-idade?”, “está para se aposentar?”), estado civil (“ casado, solteiro, divorciado?”, “tem filho recém-nascido, tem filhos jovens ainda em casa, tem parentes adultos para cuidar?”) ou situação financeira (“ está atolado em dívidas?”, “patrimônio líquido elevadíssimo?”),

A circunstância é fundamental para a definição do trabalho (e a identificação de uma solução para ele), porque a natureza do progresso desejado sempre será influenciada pela circunstância.

Ela é fundamental para o “trabalho a ser feito”.

os gestores normalmente não a levam em conta.

geralmente seguem um entre quatro princípios

Atributos do produto Características do cliente Tendências Resposta competitiva

elas são insuficientes e, por isso, não preveem os comportamentos dos clientes.

Complexidade funcional, social e emocional

trabalho traz uma complexidade inerente: ele não tem somente dimensões funcionais; tem também dimensões sociais e emocionais.

as necessidades sociais e emocionais dos consumidores podem sobrepujar em muito quaisquer desejos funcionais.

Para resumir, as principais características de nossa definição são:

Trabalho diz respeito ao progresso que um indivíduo procura em determinada circunstância. As inovações bem-sucedidas possibilitam o progresso desejado por um cliente, resolvem dificuldades e satisfazem aspirações ainda não atendidas. Elas realizam trabalhos para os quais anteriormente só havia soluções inadequadas ou para os quais não havia solução. Os trabalhos nunca estão relacionados somente com as dimensões funcionais–eles têm dimensões sociais e emocionais importantes, que podem ser até mais influentes do que as funcionais. Como os trabalhos têm lugar no fluxo da vida cotidiana, a circunstância é essencial para sua definição e torna-se uma unidade indispensável do trabalho de inovação–não são características do cliente, atributos do produto, novas tecnologias ou tendências. Os trabalhos a serem realizados são contínuos e recorrentes. Raramente eles são “eventos” descontínuos.

O que não constitui um trabalho?

Um trabalho bem definido oferece um esquema ou modelo de inovação,

Essa ideia é bem diferente do conceito de marketing tradicional de “necessidade” porque requer um grau bem maior de especificidade com relação àquilo que você está tentando resolver.

As necessidades estão sempre presentes,

As necessidades são análogas às tendências

A necessidade de comer pura e simplesmente não me levará a escolher uma solução em detrimento de outra.

disso, a necessidade, por si só, não explica todos os comportamentos: posso comer quando não estou com fome por uma série de razões.

As circunstâncias nas quais necessito comer, e o outro conjunto de necessidades que talvez seja fundamental para mim naquele momento, podem variar amplamente.

Esse conjunto abrange não apenas as necessidades que são puramente funcionais ou práticas

Elas são também sociais e emocionais

algumas de minhas necessidades têm maior prioridade do que outras.

princípios norteadores da minha vida–temas que estão sempre presentes, do mesmo modo que as necessidades estão.

Existem princípios norteadores fundamentalmente importantes para as escolhas que faço na vida, mas eles não são meus trabalhos a serem feitos.

Uma empresa não poderia criar um produto ou serviço para me ajudar a me sentir um bom pai sem conhecer as circunstâncias particulares nas quais estou tentando conseguir isso.

Os trabalhos que estou contratando para isso são aqueles que me ajudam a superar os obstáculos que interferem no progresso em direção aos temas presentes em minha vida–em circunstâncias específicas.

O conjunto completo de trabalhos a serem feitos com os quais me defronto na vida pode se transformar, conjuntamente, nos principais temas da minha vida, mas eles não são a mesma coisa.

enxergar o trabalho claramente e caracterizá-lo plenamente pode ser complicado.

elas estão mais para história do que para estatística.

A teoria dos trabalhos não se importa se um cliente está entre as idades de 40 e 45 e que sabor eles escolheram naquele dia. A teoria dos trabalhos não se concentra primordialmente em “quem” fez determinada coisa ou “o que” essa pessoa fez–mas no “por quê”. Compreender um trabalho significa agrupar constatações e percepções em um quadro coerente, em vez de segmentá-las em partes cada vez mais tênues.

captar um trabalho é imaginar que estamos filmando um minidocumentário de uma pessoa se esforçando para progredir em uma circunstância específica.

Seu vídeo deve capturar os elementos essenciais:

Em que essa pessoa está tentando progredir? Quais são as dimensões funcionais, sociais e emocionais do progresso desejado?

Quais são as circunstâncias desse desafio? Quem, quando, onde e enquanto faz o quê?

Quais obstáculos estão impedindo que a pessoa progrida?

Os consumidores estão se contentando e se virando com soluções imperfeitas por meio de algum tipo de comportamento compensatório? Eles estão comprando e usando um produto que executa o trabalho imperfeitamente? Eles estão juntando descuidadamente vários produtos para ter uma solução paliativa? Eles não estão fazendo absolutamente nada para solucionar o dilema deles?

De que forma eles explicariam o que significa “qualidade” para uma solução melhor e quais concessões eles estão dispostos a fazer?

Esses detalhes não são arbitrários–eles são ricos em contexto e significado–e responder a essas perguntas nos possibilita dissecar totalmente a complexidade do trabalho.

Quando identificamos um esforço para progredir, podemos começar a inferir não somente as dimensões práticas, mas também as dimensões sociais e emocionais indispensáveis e inobservadas ou implícitas do trabalho a ser feito.

é importante enfatizar que um trabalho bem definido é multifacetado e complexo.

para satisfazer com perfeição o trabalho de alguém, provavelmente é necessário não apenas criar um produto, mas idealizar e fornecer um conjunto completo de experiências que enfoquem as várias dimensões do trabalho e depois integrar essas experiências nos processos da empresa

Quando bem-feito, é praticamente impossível isso ser copiado pelos concorrentes.

É importante observar que não “criamos” trabalhos; nós os descobrimos. Os trabalhos em si são duradouros e contínuos, mas a maneira como os solucionamos pode mudar de modo radical com o passar do tempo.

Nosso conhecimento sobre o trabalho a ser feito sempre pode ser melhor.

o importante é que nos preocupemos em conhecer o trabalho básico, em vez de nos apaixonarmos pela solução que temos para ele.

conhecer o trabalho é compreender o que mais interessa aos consumidores no momento em que estão tentando progredir.

analisem detalhadamente uma série de prós e contras com relação aos benefícios que são essenciais e àqueles que são irrelevantes para um novo produto ou serviço.

a arena competitiva tende a ser completamente diferente do imaginado.

Os gerentes e analistas do setor gostam de manter simples a forma como enquadram a concorrência–colocam empresas, setores e produtos nas mesmas cestas.

Esse ponto de vista convencional do cenário competitivo coloca rígidas restrições em torno de qual inovação é relevante e possível, visto que enfatiza a análise comparativa (benchmarking) e a imitação.

a maior parte das empresas contenta-se em ganhar alguns pontos percentuais em um jogo de soma zero.

do ponto de vista da teoria dos trabalhos, a concorrência raramente está restrita a produtos que o mercado escolhe agrupar em uma mesma categoria.

há uma mudança sensível em quem são os “clientes” e pelo que eles se interessam

Toda empresa precisará conhecer

o trabalho a ser feito em toda a sua ampla complexidade. Em seguida, as empresas precisarão considerar e moldar seus produtos ou serviços em torno das experiências que os consumidores procurarão ao tentar encontrar soluções para seus trabalhos–e ajudá-los a transpor qualquer obstáculo que se interponha no caminho quando eles estão tentando progredir. A vantagem competitiva será conferida a quem conhecer e oferecer a melhor solução para o trabalho em questão.

Se não sabemos com quem estamos de fato concorrendo, como podemos esperar criar algo que os consumidores desejem contratar em detrimento de outras possíveis soluções?

A natureza do problema ditará a melhor teoria para compreender o que está provocando determinada coisa. Isso se aplica a toda e qualquer teoria.

a teoria dos trabalhos não é útil quando não existe dificuldade real para um consumidor ou as soluções existentes são suficientemente boas. Ela não é útil quando a decisão a ser tomada depende quase totalmente de uma análise matemática, como a comercialização de commodities.

propomos esse conjunto de processos que ajudarão a desenvolver inovações que terão êxito.

Quando observamos a inovação através das lentes da teoria dos trabalhos, o que vemos não é o cliente no centro do universo da inovação, mas o trabalho a ser feito para esse cliente.

isso tem uma enorme importância. Na verdade, muda tudo.

As teorias que explicam a causalidade estão entre as ferramentas mais importantes e práticas que os empresários podem ter.

“o que motiva um cliente a comprar e usar determinado produto ou serviço?”.

A teoria dos trabalhos responde a essa pergunta afirmando que os clientes compram e usam (ou “contratam”, de acordo com a metáfora que empregamos em relação aos trabalhos) produtos e serviços para atender aos trabalhos que surgem na vida deles. Definimos trabalho como o progresso que um cliente deseja fazer em uma circunstância em particular.

é necessário entender que progresso esse cliente está tentando fazer em circunstâncias particulares e conhecer todas as suas dimensões funcionais, sociais e emocionais–bem como as concessões que ele está disposto a fazer.

Isso oferece informações fundamentais sobre como você deve inovar para tornar sua solução mais atraente do que a de qualquer concorrente.

Você conhece o verdadeiro motivo pelo qual seus clientes escolhem seus produtos ou serviços? Ou por que eles preferem escolher alguma outra coisa? Em que sentido seus produtos ou serviços ajudam seus clientes a progredir na vida? Em quais circunstâncias eles estão tentando progredir? Quais são as dimensões funcionais, emocionais e sociais desse progresso? Que produtos e serviços estão concorrendo com os seus para atender a esses trabalhos? Existem outros concorrentes além daqueles incluídos no ponto de vista tradicional de seu setor?

A teoria dos trabalhos não é apenas outro modelo ou abordagem de marketing, mas lentes eficazes que motivaram inovações de ruptura e o crescimento transformacional de algumas das organizações mais bem-sucedidas do mundo–em esferas extremamente diversas. Essa teoria transforma a maneira como definimos o ramo de negócio em que atuamos, o tamanho e a configuração do mercado no qual concorremos e quem são nossos concorrentes. Com isso, podemos ver clientes onde antes não havia nenhum, ideias de soluções onde havia apenas problemas e oportunidades onde menos esperamos.

Que experiências os clientes procuram a fim de progredir?

Que obstáculos precisam ser removidos?

Quais são as dimensões sociais, emocionais e funcionais?

a revelação da razão das escolhas dos clientes permite que as organizações criem as soluções que serão contratadas.

Em seu relatório anual Breakthrough Innovation Report, de 2012–2016, a Nielsen acompanhou mais de 20 mil novos lançamentos de produto e identificou que somente 92 venderam mais de US $ 50 milhões no primeiro ano e mantiveram as vendas no segundo ano (excluindo as extensões de linha próximas).

A FranklinCovey costumava vender cursos, em geral para o diretor executivo de recursos humanos ou de aprendizagem. A equipe de vendas da FranklinCovey preocupava-se em identificar e vender cursos que um cliente poderia precisar ao longo de um ano qualquer.

FranklinCovey alterou sua abordagem: em vez de vender cursos, a empresa agora vende assinaturas de acesso praticamente ilimitado a todos os cursos e conteúdo.

diretor executivo de aprendizagem tem acesso a qualquer ferramenta de que precisa, em qualquer circunstância que possa surgir. “Esta é nossa coleção completa! Como podemos ajudar você a resolver qualquer trabalho que possa surgir em sua vida este ano?”

a FranklinCovey criou um produto que incluía não apenas treinamento, mas também encaminhar um orientador em tempo integral para a sede da empresa do cliente com a finalidade de garantir que as melhorias de processo fossem respeitadas em todos os negócios com perspectivas de venda acima de US $ 500 milhões.

“Por isso, a responsabilidade pelos resultados é nossa. Nossa entrega é na verdade um processo, e não um produto.” Uma entrega com retorno sobre o investimento (ROI) mensurável.

Quando uma empresa está procurando mudar sua estratégia, normalmente esse trabalho é realizado por uma empresa de consultoria convencional. Contudo, quando as empresas desejam assessoria para implantar essa estratégia, contratar grande número de pessoas para executar melhor ou mais sistematicamente alguma coisa a fim de implantar com êxito uma nova estratégia ou concretizar uma meta de negócio específica,

FranklinCovey tem poucos concorrentes.

as empresas de consultoria tradicionais tornaram-se uma fonte de trabalho para eles–a FranklinCovey é chamada para ajudar a compreender claramente uma nova estratégia.

obtém-se vantagem competitiva não apenas conhecendo os trabalhos dos clientes, mas criando as experiências que eles procuram ao comprar e ao usar um produto ou serviço–e, fundamentalmente, desenvolvendo processos internos para assegurar que essas experiências sejam sempre oferecidas de maneira confiável ao cliente.

Para ter uma visão clara dos trabalhos dos clientes, a organização nunca deve ultrapassar o que esses clientes estão de fato dispostos a pagar. Ao contrário, acreditamos que, quando os clientes encontram o produto correto para atender ao trabalho que eles têm em mãos, normalmente estão dispostos a pagar mais

“Tudo o que fazemos é nos preocuparmos em solucionar a dificuldade que o cliente está enfrentando”, afirma Cook. “Isso é tudo o que fazemos e a única coisa que fazemos.”

Um produto desenvolvido especificamente para atender a um trabalho bem definido permite que você se coloque na pele do cliente e veja o mundo através dos seus olhos. Esse produto diz ao cliente, “Nós entendemos você”.

As organizações devem desenvolver o conjunto correto de experiências com relação a como os clientes encontram, compram e usam seus produtos ou serviços–e integrar todos os processos correspondentes a fim de assegurar que essas experiências sejam fornecidas de maneira consistente. Quando estamos resolvendo o problema de um cliente, os produtos tornam-se basicamente serviços. Não importa o conjunto de atributos do produto que amarramos, mas as experiências que possibilitamos que ajudem nossos clientes a alcançar o progresso que eles desejam.

Pontos-chave do capítulo As organizações que não têm clareza sobre os trabalhos reais para os quais seus clientes as contratam caem na armadilha de fornecer soluções indiferenciadas que acabam não satisfazendo ninguém. Conhecer a fundo os trabalhos abre novas possibilidades de crescimento e inovação, porque dessa forma focamos diferentes segmentos “baseados em trabalho”–entre os quais se incluem os grupos de “não consumidores” para os quais não existe no momento uma solução aceitável. Eles preferem não contratar a contratar algo que realize insatisfatoriamente o trabalho. O não consumo pode ser uma grande oportunidade.

Quando você enxerga seus clientes através das lentes do trabalho, a concorrência real à sua frente, que normalmente engloba bem mais do que seus concorrentes tradicionais, se torna nítida.

Perguntas para os líderes Para quais trabalhos seus clientes estão contratando seus produtos e serviços? Existe algum segmento com trabalho distinto ao qual você esteja atendendo inadequadamente com uma solução indiferenciada? Seus produtos–ou concorrentes–estão ultrapassando o que os clientes estão realmente dispostos a pagar por eles? Quais experiências os clientes procuram para progredir–e quais obstáculos devem ser eliminados para que eles sejam bem-sucedidos? O que seu conhecimento a respeito dos trabalhos que seus clientes necessitam revela acerca da concorrência real que você está enfrentando?

“Marketing Malpractice: The Cause and the Cure.” Harvard Business Review, dezembro de 2005.

Entrei pensando que estivéssemos no segmento de construção de casas novas. Mas percebi que na verdade estávamos no ramo de mudança de vida.–BOB MOESTA

Onde estarão então todos esses trabalhos à espera de serem descobertos–e como podemos encontrá-los? A solução não reside nas ferramentas usadas, mas no que estamos procurando e no modo como reunimos nossas observações. Se conseguirmos identificar barreiras ao progresso ou experiências frustrantes, estaremos diante de indícios de uma oportunidade de inovação. Oferecemos aqui uma amostragem de métodos para descobrir trabalhos: enxergar trabalhos em sua própria vida, encontrar oportunidades no “não consumo”, identificar soluções provisórias, passar a prestar atenção às coisas que você não deseja fazer e identificar usos incomuns para os produtos. A inovação tem menos a ver com a produção de algo novo e mais a ver com a possibilidade de tornar factível algo novo e importante para os clientes.

A teoria dos trabalhos constitui uma ferramenta de integração–uma forma de dar sentido a um complexo amálgama de necessidades que estão determinando as escolhas dos consumidores em circunstâncias específicas.

Thomas Kuhn,

The Structure of Scientific Revolutions (A Estrutura das Revoluções Científicas).

A análise de trabalhos não requer que abandonemos os dados e as pesquisas que já compilamos. Personas, pesquisas etnográficas, grupos focais, painéis de clientes, análise da concorrência etc., todos eles são pontos de partida perfeitamente válidos para trazer à tona constatações importantes–se você estiver olhando através das lentes corretas.

cinco métodos para descobrir trabalhos

enxergar trabalhos em sua própria vida, encontrar oportunidades no não consumo, identificar soluções provisórias, passar a prestar atenção às coisas que você não deseja fazer e identificar usos incomuns para os produtos.

1. Encontrando um trabalho perto de casa

Ter consciência dos trabalhos em sua vida que ainda não foram resolvidos pode ser um solo fértil para a inovação.

Se algo é importante para você, é provável que o seja para os outros.

É possível aprender muito apenas observando os clientes que você já tem–e ainda não tem.

2. Concorrendo com o nada

“não consumo”–quando os consumidores não conseguem encontrar solução que realmente satisfaça o trabalho deles e optam por não fazer nada.

o não consumo normalmente representa as oportunidades mais férteis,

Você não verá o não consumo se não estiver procurando por ele.

A perspectiva da teoria dos trabalhos pode mudar tão significativamente nossa maneira de ver o mundo que oportunidades de crescimento novas e importantes surgem em lugares nas quais isso não parecia possível.

se aparentemente não houver espaço para crescimento em um mercado, isso pode indicar que o trabalho não foi definido de forma adequada. Pode haver uma oportunidade de crescimento: inteiramente nova bem à sua frente.

3. Soluções provisórias e comportamentos compensatórios

Sempre que você observar um comportamento compensatório, preste muita atenção, porque é provável que seja um indício de que existe uma oportunidade de inovação esperando para ser explorada–uma oportunidade à qual os clientes dariam grande importância.

você nem mesmo verá essas anomalias

se não estiver totalmente imerso no contexto do conflito dos clientes.

4. Procure identificar o que as pessoas não desejam fazer

tantos trabalhos quanto aos quais não desejo tomar providências

Eu chamo os primeiros de “trabalhos negativos”.

os trabalhos negativos normalmente representam as melhores oportunidades de inovação.

5. Usos incomuns

Você pode aprender muito observando como seus clientes usam seus produtos, particularmente quando eles usam de uma maneira diferente daquela que a empresa imaginou.

Alguns dos maiores sucessos em produtos de consumo nos últimos anos não provêm de produtos novos e vistosos, mas do trabalho feito pelo uso incomum de produtos consolidados.

Quando os profissionais de marketing conhecem a estrutura do mercado do ponto de vista do trabalho a ser feito do cliente, e não da perspectiva do produto ou de categorias de produto, o tamanho em potencial dos mercados aos quais eles atendem se torna bastante diferente. É possível encontrar crescimento onde nenhum parecia viável.

O “fator emocional”

precisamos examinar ao redor para entender o contexto do trabalho em questão

Se você quiser criar produtos e serviços que os clientes desejarão introduzir em sua vida, terá de cavar fundo e ter um olhar abrangente, a fim de identificar não somente as dimensões funcionais, mas também as dimensões sociais e emocionais do progresso que seus clientes estão tentando fazer.

a importância de compreender toda a complexidade de um trabalho e todas as suas dimensões sociais, emocionais e funcionais.

requer a observação e a elucidação não apenas dos componentes funcionais, mas também dos componentes emocionais e sociais de um trabalho antes da elaboração do briefing de inovação.

Não é possível resolver as especificações de design em uma sala de reunião. É necessário sair a campo e vivenciar isso.”

Quando começamos com a suposição de que estamos meramente alterando o que já criamos, ou nos apoiando em definições de categoria aceitas no setor, é provável que já tenhamos perdido a oportunidade de descobrir o trabalho real de que necessitam os consumidores.

Se o consumidor não vir em seu produto o trabalho do qual ele necessita, isso quer dizer que o jogo já era. Pior ainda–se o consumidor contratar seus produtos por outros motivos que não sejam o trabalho a ser feito, você corre o risco de se indispor para sempre com esse consumidor.

saber o que se está procurando.

O que elas têm em comum é a busca de uma causa.

as inovações revolucionárias não exigem sorte.

Com a teoria dos trabalhos, temos orientações claras que viabilizam o sucesso da inovação porque possibilitam uma compreensão completa e abrangente de todas as informações necessárias para criar soluções que definem perfeitamente o trabalho.

Existem várias formas para compreender a fundo um trabalho, entre as quais se incluem as técnicas tradicionais de pesquisa de mercado. Embora seja útil desenvolver uma estratégia de “procura de trabalho”, o que mais importa não são as técnicas que usamos, mas as perguntas que fazemos ao aplicá-las e a forma como compilamos as informações resultantes. Uma fonte valiosa de insights para descoberta de trabalhos é sua própria vida. Nossa vida é bastante expressiva e nossas próprias experiências são um solo fértil para a descoberta de trabalhos a serem feitos. Algumas das inovações mais bem-sucedidas da história derivaram de experiências e da introspecção de determinados indivíduos. Ainda que a maioria das empresas utilize a maior parte de suas atividades de pesquisa de mercado para tentar compreender melhor seus clientes atuais, com frequência é possível reunir constatações importantes sobre os trabalhos observando as pessoas que não estão comprando nossos produtos, ou os produtos de qualquer outra empresa–, um grupo que chamamos de não consumidores. Se você observar pessoas utilizando uma solução provisória ou um “comportamento compensatório” para a realização de um trabalho, preste muita atenção. Normalmente, isso indica que você se deparou com uma oportunidade de inovação de alto potencial, porque o trabalho em questão é muito importante e o grau de frustração das pessoas é tão alto que elas estão, literalmente, inventando uma solução própria. Um estudo meticuloso sobre como os clientes usam os produtos normalmente oferece importantes constatações a respeito dos trabalhos, em particular se os clientes estiverem usando os produtos de maneira inusitada e inesperada. A maior parte das empresas preocupa-se desproporcionalmente com as dimensões funcionais dos trabalhos de seus clientes; mas você deve prestar uma atenção igualmente especial à descoberta das dimensões emocionais e sociais porque o tratamento de todas as três dimensões é essencial para que sua solução acerte em cheio no trabalho.

Quais são os trabalhos fundamentais e ainda não satisfeitos em sua vida e na vida das pessoas mais próximas de você? Detalhe as circunstâncias desses trabalhos e as dimensões funcionais, emocionais e sociais do progresso que você está tentando obter–que oportunidades de inovação elas sugerem? Caso você seja consumidor dos produtos de sua própria empresa, para que trabalhos você usa esses produtos? Em que sentido você acha que eles não definem perfeitamente seus trabalhos e por quê?

Quem não está consumindo seus produtos atualmente? Em que aspecto os trabalhos dessas pessoas diferem dos trabalhos de seus clientes atuais? O que está impedindo que esses não consumidores usem seus produtos para solucionar o trabalho deles? Saia a campo e observe os clientes que estão usando seus produtos. Em que circunstâncias eles os estão usando? Quais são as dimensões funcionais, emocionais e sociais do progresso que eles estão tentando obter? Eles estão usando esses produtos de uma maneira inesperada? Se sim, o que isso revela a respeito da natureza dos trabalhos em questão?

Como ouvir o que seus clientes não dizem

A maior parte das empresas tem interesse em manter uma estreita relação com seus clientes para ter certeza de que estão criando os produtos e serviços que estes clientes gostariam. Entretanto, raramente os clientes conseguem expressar suas necessidades de maneira exata ou completa

O que eles contratam (hire)–e, tão importante quanto, o que eles dispensam (fire)–contam uma história. Essa história está relacionada com as dimensões funcionais, emocionais e sociais do desejo que eles têm de progredir–e com o que impede que eles alcancem esse objetivo. O desafio é tornar-se em parte detetive e em parte diretor de documentário–reunindo indícios e observações–para revelar os trabalhos que os cientes estão tentando realizar.

Os consumidores nem sempre conseguem expressar o que desejam. E, mesmo quando conseguem, seus atos podem contar uma história diferente. Se eu perguntasse às pessoas se elas se preocupam com o meio ambiente, a maior parte delas responderia que sim. Conversaríamos então sobre reciclagem ou caminhar sempre que possível, em vez de usar o carro. Entretanto, sua despensa conta a mesma história? Quantos pais que você conhece dizem se importar com as mudanças climáticas, mas usam fraldas descartáveis em vez de fraldas de tecido? Você usa copos de plástico na máquina de café? As pesquisas mostram que uma parcela significativa dos consumidores está disposta a pagar mais pelos alimentos que trazem o rótulo “orgânico”, uma palavra que é empregada de uma forma tão genérica que praticamente não faz sentido. O que explica essa disparidade? Ninguém é contra o meio ambiente. Porém, quando precisamos tomar a decisão de introduzir um produto em nossa vida, escolhemos a solução que melhor representa os valores e os prós e contras com os quais nos importamos em determinadas circunstâncias.

O que é mais comumente

observado é o que chamamos de “big hire” (grande contratação)–momento em que compramos o produto. Entretanto, existe um momento igualmente importante que não aparece na maior parte dos dados de venda: quando realmente “consumimos” o produto.

“little hire” (pequena contratação).

Se um produto realmente oferecer solução para um trabalho, haverá diversos momentos de consumo. Ele será contratado várias vezes.

para contratar essa nova solução, por definição os clientes precisam dispensar algum comportamento compensatório atual ou uma solução com qualidade abaixo do ideal–inclusive dispensar a solução de nada fazer.

As empresas não pensam suficientemente sobre isso. O que precisa ser dispensado para meu produto ser contratado? Elas pensam em fabricar um produto cada vez mais atraente, mas não sobre o que esse produto substituirá.

O processo de tomada de decisão de um cliente a respeito do que dispensar e contratar começa bem antes de ele entrar em uma loja–e é complexo.

As forças que impelem a mudança para uma nova solução:

a pressão da situação–a frustração ou o problema que um cliente está tentando solucionar–deve ser suficientemente intensa para levá-lo a tomar uma atitude.

também precisa ser forte.

deve ajudar os clientes a obter um progresso que melhorará a vida deles.

Como tornamos nosso produto inacreditavelmente atraente para ser contratado?

As forças que se opõem à mudança:

os “hábitos do presente” pesam muito sobre os consumidores. Estou acostumado a fazer isso dessa forma. Ou a viver com o problema. Não amo, mas me sinto tranquilo com minha forma de lidar com isso no momento.”

a “ansiedade para escolher algo novo”. E se isso não for melhor?

Os consumidores normalmente ficam presos a hábitos do presente–a ideia de mudar para uma nova solução quase sempre é muito sufocante.

Prêmio Nobel Daniel Kahneman

a principal influência do antigo é não exigir nenhuma decisão e apresenta alguma plausibilidade intuitiva como solução. A aversão à perda–tendência das pessoas de querer evitar a perda–é duas vezes mais influente psicologicamente do que a fascinação pelo lucro,

As ansiedades que entram em jogo são influentes: a ansiedade, em relação ao custo, a ansiedade para aprender algo novo e a ansiedade em relação ao desconhecido podem ser sufocantes.

As academias desportivas só recentemente aceitaram a ideia de que prender os clientes a contratos anuais cria tanta ansiedade que antes de mais nada acaba impedindo que eles se associem.

Os inovadores com demasiada frequência se concentram

fazer com que a nova solução para solucionar a dificuldade dos clientes seja suficientemente atraente para levá-los a trocar.

o trabalho precisa ter uma magnitude suficiente para levar as pessoas a mudar o comportamento delas–Estou enfrentando uma dificuldade e desejo uma solução melhor que no momento não consigo encontrar

mas a influência do novo tem de ser mais do que a soma da inércia do antigo e das ansiedades em relação ao novo.

É fácil dispensar coisas que oferecem somente soluções funcionais para um trabalho. Contudo, quando na decisão é necessário dispensar dimensões emocionais e sociais para solucionar o trabalho em questão, abrir mão desses fatores é bem mais difícil. Não importa até que ponto estamos frustrados com nossa situação atual ou até que ponto um novo produto é atraente; se as forças que nos impulsionam a contratar algo não sobrepujarem as forças restritivas, não consideraremos nem mesmo a possibilidade de

contratar algo novo.

O progresso que os clientes estão tentando fazer deve ser compreendido com base em um contexto. Não consigo imaginar um trabalho claramente definido em que as forças emocionais e sociais–e as forças que impulsionam e se contrapõem à mudança–não sejam fundamentalmente importantes.

Isso é verdadeiro até mesmo no âmbito de business to business (B2B),

A teoria dos trabalhos ajuda os inovadores a identificar o quadro completo do progresso que o cliente está tentando obter em determinadas circunstâncias, no qual se inclui o complexo conjunto de necessidades conflitantes e de prioridades relativas. É essencial compreender não apenas o que os clientes desejam contratar, mas o que eles precisam dispensar para abrir espaço para a nova solução.

Construindo a história dos clientes

Seus clientes talvez não consigam expressar o que eles desejam, mas eles podem falar a respeito das dificuldades que enfrentam.

Uma alternativa simples para pensar a respeito dessas questões é o storyboarding. Converse com os consumidores como se você estivesse identificando a dificuldade que eles estão enfrentando a fim de elaborar o storyboard.

Era uma vez... Todos os dias... Certo dia... Por causa disso, fizemos isso... Por causa disso, fizemos aquilo... Por fim, fiz...

Construímos a história dos clientes para começar a compreender o que as forças conflitantes e o contexto do trabalho representam para eles.

“Quando fazemos o storyboard de alguma coisa, quanto mais realista ele for, mais decisões é necessário tomar”,

a importância da combinação de estímulos e atrativos que motivam as grandes contratações e as pequenas contratações dos clientes. Os momentos de conflito, de dilemas incômodos, de experiências imperfeitas e de frustrações na vida das pessoas–esses fatores representam o que você está procurando. Você está procurando episódios recorrentes nos quais os consumidores buscam progresso, mas são contrariados pelas limitações das soluções disponíveis. Você está procurando surpresas, comportamentos inesperados, hábitos compensatórios e usos incomuns para os produtos. O como–e esse é o ponto em que muitos profissionais tropeçam–são narrativas básicas, detalhadas e ampliadas com um tamanho de amostra único.

as percepções que possibilitaram novos produtos se parecem mais com uma história do que com uma estatística.

No final, você deve agrupar as histórias para ver se existem padrões semelhantes, em vez de decompor as entrevistas individuais em categorias.

a descoberta das circunstâncias de uma dificuldade e a identificação do trabalho a ser feito não exigem um algoritmo mágico. Não existe método especial para descobrir trabalhos a serem feitos e a ideia é precisamente esta: não existe caixa-preta. Você só precisa ter “mentalidade de principiante” enquanto acompanha o processo de tomada de decisão do consumidor e procura indícios para ver o quadro completo da dificuldade. 3

Que papel o colchão desempenha na vida dele? Por que é importante ou seria mesmo importante? Quando o colchão é importante e por quê? Quem mais está envolvido com a compra e o uso de um colchão? Quais são as barreiras e os pontos de atrito na compra de um novo colchão? Dependendo das dificuldades atuais e do progresso desejado desse indivíduo, que alternativas existem para comprar um novo colchão? Existem ocasiões em que esse indivíduo não usa o colchão, mas nas quais esperaríamos que ela usasse? Inversamente, existem momentos na vida em que ele usa o colchão de maneira incomum?

O progresso que ele está tentando fazer é ter uma boa noite de sono para ser um marido e um pai melhor enquanto as suas demais atividades exigem dele extrema dedicação.

Dependendo do trabalho, algumas vezes as barreiras são profundas para a grande contratação. O que impede que alguém resolva tomar a decisão de contratar algo para solucionar um trabalho? Há casos em que as barreiras ficam em torno da pequena contratação. Por que essa solução é difícil para você usar–ou na realidade não está solucionando seu problema de forma alguma? Em ambos os casos, essas barreiras podem ser significativas a ponto de levarem um consumidor a nem mesmo contratar seu produto ou a dispensar o produto assim que ele o introduz em sua vida.

Quando saímos em busca de oportunidades de inovação, somos detetives tentando reconstituir uma história complicada com toda a sua riqueza emocional, porque somente ao construir a história podemos inovar de uma maneira que muda o final.

a identificação de trabalhos resume-se à compilação de constatações e percepções, e não a um momento de descoberta inesperada.

Um dos equívocos mais importantes que muitos profissionais de marketing cometem é coletar alguns poucos pontos de dados de uma enorme amostra de entrevistados quando o que eles realmente necessitam–e essa entrevista demonstra isso–é uma imensa quantidade de pontos de dados de uma amostra menor. Em inovação, as grandes percepções têm mais a ver com profundidade do que com amplitude.

entrevistamos, no momento em que descobrimos um trabalho, ele simplesmente faz sentido intuitivamente.

especialista em neuromarketing Gerald Zaltman,

Quando temos um insight, não precisamos nos convencer de que ele é importante nem poderoso. Você simplesmente tem certeza disso.

O segredo para um produto ou serviço ser contratado é compreendermos a narrativa de vida do cliente o mais detalhadamente possível para que possamos desenvolver uma solução que supere em muito tudo o que o próprio cliente poderia ter encontrado palavras para solicitar.

A fim de criar uma solução que os clientes realmente queiram contratar–e contratar repetidas vezes–, precisamos enxergar todo o contexto dos trabalhos que os clientes necessitam e os obstáculos que interferem nesses trabalhos.

Compreender profundamente o trabalho real a ser feito, do qual os clientes necessitam, podem ser desafiador na prática. Normalmente, os clientes não conseguem expressar o que desejam; mesmo quando descrevem o que desejam, seus atos contam uma história completamente distinta. Os dados aparentemente objetivos a respeito do comportamento dos clientes com frequência são enganosos, visto que eles focam exclusivamente na grande contratação (quando o cliente realmente compra um produto) e negligenciam a pequena contratação (quando o cliente realmente usa o produto). A grande contratação pode indicar que um produto solucionou o trabalho de um cliente, mas somente uma série constante de pequenas contratações pode

confirmá-lo. Com relação à possibilidade de um cliente contratar qualquer novo produto, é necessário antes compreender o que ele precisará dispensar para contratá-lo. As empresas não pensam suficientemente sobre isso. Alguma coisa sempre precisa ser dispensada. Para entender aquilo que os clientes não conseguem expressar por palavras, é essencial observar cuidadosamente as interações com esses clientes, mantendo sempre uma “mentalidade de principiante”. Essa mentalidade ajuda a evitar suposições iniciais que podem filtrar prematuramente informações essenciais. É possível compreender plenamente um trabalho se montarmos uma espécie de storyboard que descreva detalhadamente as circunstâncias, os momentos de conflito, as experiências imperfeitas e as respectivas frustrações dos clientes. Além desse storyboard, é importante identificar as forças que levem para uma nova solução, como o “impulso” do trabalho não satisfeito propriamente dito e a “indução” da nova solução. É também fundamental compreender as forças que se opõem a qualquer mudança, como a inércia provocada por hábitos atuais e a ansiedade em relação ao novo. Quando as forças que se opõem à mudança são fortes, normalmente podemos inovar as experiências de uma forma que as atenue. Por exemplo, minimizando a ansiedade associada à mudança para algo novo.

Que provas você tem de que compreendeu claramente o trabalho de seus clientes? Os atos de seus clientes correspondem ao que eles dizem desejar? Você tem evidências de que seus clientes de fato realizam a pequena e a grande contratação?

Você consegue contar toda a história sobre como seus clientes transitam entre uma circunstância de conflito, a abdicação de uma solução que eles estejam usando no momento e, finalmente, a contratação de seu produto ou serviço (as grandes e pequenas contratações)? Onde se encontram as lacunas em seu storyboard e como você pode preenchê-las? Quais são as forças que impedem que os clientes em potencial contratem seu produto? Como você poderia inovar as experiências em torno de seu produto para superar essas forças?

design thinking.

metodologia de resolução de problemas que enfatize aprofunda a empatia com os clientes, o raciocínio ou pensamento divergente e a rápida iteração de soluções.

priorização das experiências dos usuários em detrimento dos atributos dos produtos,

Como a teoria dos trabalhos oferece uma explicação causal com relação ao motivo pelo qual os clientes adotam algumas inovações

ela é complementar e totalmente compatível com o design thinking.

Descobrir um trabalho em toda a sua imensa complexidade é apenas o começo. Ainda há um longo caminho até a contratação. Mas realmente entender um trabalho garante uma espécie de decodificador para essa complexidade, uma linguagem que possibilita especificações bem definidas para solucionar os trabalhos a serem feitos. O êxito dos novos produtos depende não somente dos atributos e da funcionalidade que eles oferecem, mas também das experiências que eles proporcionam.